BMC Public Health Band 22, Artikelnummer: 1874 (2022) Diesen Artikel zitierenBeruflicher Stress hat immense wirtschaftliche und gesundheitliche Folgen für Einzelpersonen, Organisationen und Gesellschaften.In diesem Zusammenhang ist die Frage, ob und wie sich Stress bei Führungskräften auf ihre Untergebenen überträgt, hochinteressant, aber noch wenig erforscht.Ziel dieser Studie ist es, empirisch zu untersuchen, wie sich beruflicher Stress von Führungskräften auf die Entwicklung von untergeordnetem Stress auswirkt und wie lange solche Effekte im Laufe der Zeit anhalten.Wir nutzen einen einzigartigen Panel-Datensatz, der auf drei verschiedenen Umfragen unter Mitarbeitern einer großen dänischen Kommune basiert, die zwischen 2016 und 2020 5.688 Mitarbeiter und ihre 473 unmittelbaren Vorgesetzten abdeckten. Wir analysieren diese Daten mithilfe eines Fixed-Effects-Schätzers mit geclusterten robusten Standardfehlern, was uns dies ermöglicht potenzielle Endogenitätsprobleme erheblich reduzieren.Die Studie zeigt, dass Manager Stress tatsächlich auf ihre Mitarbeiter „übertragen“, dass die Beziehung ein ganzes Jahr nach der ersten Stressübertragung nachweisbar ist und dass ein solcher Effekt innerhalb von weiteren zwei Jahren abklingt.Unsere Studie unterstreicht die große Bedeutung des psychosozialen Wohlbefindens von Führungskräften als „Nervenzentren“ für ganze Arbeitsteams und fordert Organisationen auf, Stress bei Mitarbeitern auf Führungsebene mit großer Sorgfalt zu behandeln.In den letzten drei Jahrzehnten wurde beruflicher Stress zunehmend als ein Problem der öffentlichen Gesundheit mit schwerwiegenden Auswirkungen auf das individuelle Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Organisation identifiziert.Wahrgenommener Stress am Arbeitsplatz – definiert als die individuelle Erfahrung, den Anforderungen des Arbeitsumfelds nicht gewachsen zu sein [1] – ist das am zweithäufigsten genannte Gesundheitsproblem unter europäischen Arbeitnehmern [2] und eine der Hauptursachen für Arbeitsausfälle [ 3, 4], geringes organisatorisches Engagement [5], schlechte Arbeitsleistung [6] und schlechte geistige und körperliche Gesundheit [7].In Dänemark stieg die Prävalenz von wahrgenommenem Stress bei berufstätigen Personen von 21 auf 25 % von 2010 bis 2017 [4] und wirkt sich nachweislich sowohl auf kurz- als auch auf langfristige krankheitsbedingte Fehlzeiten aus [8].Das Managerverhalten wird allgemein als eine sehr wichtige Determinante des untergeordneten Wohlbefindens am Arbeitsplatz anerkannt [6, 9, 10].Eine Vielzahl von Studien weist auf die Bedeutung von Führung für ein gesundes Arbeitsumfeld hin [11,12,13,14,15].Nur wenige Studien haben sich jedoch speziell mit den Auswirkungen von Managerstress auf das Wohlbefinden untergeordneter Mitarbeiter befasst [16].Obwohl der affektive Zustand von Managern eindeutig eine sehr wichtige Dimension der Führung ist, gibt es einen offensichtlichen Mangel an Forschungsinteresse am Affekt von Managern [9], einschließlich Stress unter Managern.Dies ist umso überraschender, wenn man bedenkt, dass Stress ein weit verbreitetes Gesundheitsproblem unter Managern ist [3] und dass Stress die Fähigkeit des Einzelnen einschränkt, vorausschauend zu planen, rationale Entscheidungen zu treffen, Emotionen selbst zu regulieren (z. B. die Aggressionsneigung zu verstärken) und zu leisten soziale Unterstützung [6] – alle Fähigkeiten, die allgemein von Managern erwartet werden, die bestrebt sind, ein gesundes Arbeitsumfeld für ihre Mitarbeiter zu gewährleisten.Führungskräfte können Stress über verschiedene Wege auf Mitarbeiter übertragen, die grob als direkte und indirekte Übertragungsmechanismen kategorisiert werden können.Die direkten Wege funktionieren durch die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.Aus sozialpsychologischen Studien haben sich in den letzten drei Jahrzehnten überzeugende Beweise dafür angesammelt, dass Emotionen hochgradig „ansteckend“ sind und durch Interaktion und Kommunikation zwischen den Parteien einer sozialen Beziehung überschwappen können [17].Dies gilt insbesondere in Beziehungen, die durch hohe Interdependenz [18] und Machtungleichheit [19] gekennzeichnet sind, wie z. B. Manager-Untergebene-Dyaden.Definiert als die Übertragung von Stimmungen und Emotionen von einer Person auf eine andere, stellt die emotionale Ansteckung ein umfassendes akademisches Gebiet innerhalb der Sozialpsychologie dar.Anerkannte Wissenschaftler wie Hatfield, Cacioppo & Rapson (1993) und Elfenbein (2014) haben unser Verständnis dafür erweitert, dass Stimmungen und Emotionen nicht nur individuelle Zustände sind, sondern (unter verschiedenen Umständen) leicht zwischen Individuen übertragen werden können [20, 21].Durch Nachahmung von Mimik, Tonfall etc. können Manager Stimmungen und Emotionen auf ihre Mitarbeiter übertragen durch „primitive“ Stimmungsansteckung, was sich auf den automatischen – und meist unbewussten – Prozess der emotionalen Annäherung zwischen Interaktionspartnern bezieht (aufgrund der emotionalen Anzeigen) [17, 20].Darüber hinaus können Stimmungen und Emotionen auch auf bewusstere Weise direkt übertragen werden, etwa durch soziale Vergleiche und Rollenvorbilder, die entstehen, wenn Mitarbeiter ihre eigenen Reaktionen, Emotionen und Stimmungen mehr oder weniger aktiv an denen ihrer Führungskraft ausrichten [21, 22,23].In Übereinstimmung mit dem Emotions as Social Information Model [24] werden die emotionalen Äußerungen eines Managers als soziale Hinweise für kontextuell „angemessene“ Emotionen und soziale Reaktionen ihrer Untergebenen verwendet.Sich dieser emotionalen Spillover-Effekte zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bewusst zu sein, ist besonders im Kontext des öffentlichen Sektors wichtig.Mehrere Studien haben gezeigt, dass Beschäftigte im öffentlichen Dienst generell ausgeprägtere prosoziale Werte haben [25].Diese prosoziale Ausrichtung impliziert, dass sich die Mitarbeiter in Beziehungen bei der Arbeit (sowohl mit Kunden als auch mit Mitarbeitern) stärker in die andere Partei einfühlen.In Situationen, in denen Mitarbeiter Empathie gegenüber einer gestressten Führungskraft zeigen, besteht ein hohes Risiko, die Übertragung von Emotionen zu erleichtern, da Empathie eine emotionale Reaktion auf die Gefühle des anderen hervorruft und diese oft widerspiegelt [21, 26].Darüber hinaus ist die Mehrheit der Angestellten in Kommunalverwaltungen (wie in diesem Papier der Fall) in der Erbringung von Dienstleistungen beschäftigt, die oft intensiv mit emotionaler Arbeit verbunden ist.Die Mitarbeiter sind es daher gewohnt, sich an solchen emotionalen Prozessen zu beteiligen, die Empathie zum Ausdruck bringen [27].Diese besonderen Aspekte der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen implizieren, dass man davon ausgehen sollte, dass eine „empathische“ Stressübertragung unter öffentlichen Angestellten besonders verbreitet ist.Zusammenfassend können öffentliche Manager den emotionalen Zustand ihrer Untergebenen auf mehr oder weniger bewusste Weise durch tägliche Interaktion und Kommunikation auf direkte Weise beeinflussen.Über die direkte Übertragung von Emotionen hinaus kann Stress indirekt durch Umwelt- und Verhaltensänderungen übertragen werden, die im Gefolge von Stress durch die Führungskraft hervorgerufen werden.Wie die Conservation of Resources Theory besagt, stellen Veränderungen in der Umwelt einen Weg dar, der das Wohlbefinden der Mitarbeiter beeinflusst [28].So können Veränderungen im Führungsstil von Führungskräften, die sich unter Stress möglicherweise zurückziehen und „Ressourcen schonen“ [28] und die Arbeit nicht ausreichend planen und organisieren sowie Verantwortung übernehmen, belastende Veränderungen im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter bewirken und dadurch wird Stress indirekt auf die Mitarbeiter übertragen.Gleichzeitig können gestresste Führungskräfte weniger anfällig für positives Führungsverhalten (z. B. weniger soziale und instrumentelle Unterstützung) und anfälliger für schädliches (z. B. missbräuchliches Verhalten) werden [6, 16, 29].Gemäß der Affective Events Theory beeinflussen Arbeitsplatzereignisse, wie z. B. Änderungen im Führungsverhalten, die affektiven Emotionen der Mitarbeiter [30] und lösen je nach Art der Veränderung entweder eine positive oder eine negative Bewertung bei den Mitarbeitern aus.So können stressbedingte Veränderungen im Führungsverhalten, wie oben skizziert, über den Weg der negativen Bewertung zu gestressten Mitarbeitern führen.Insgesamt erwarten wir daher, dass ein Anstieg des wahrgenommenen Stresses bei Managern den wahrgenommenen Stress bei ihren Mitarbeitern erhöht.Die wenigen Studien, die den Zusammenhang zwischen Manager- und Untergebenenstress empirisch untersucht haben, unterstützen dieses Phänomen der „Stress-Ansteckung“ eher konsequent [26, 31, 32, 33, 34, 35, 36].Diese Studien basieren jedoch häufig auf zeitinvarianten Daten (die das Potenzial für kausale Schlussfolgerungen einschränken) und/oder Daten aus einem Sportumfeld (deren Relevanz möglicherweise nicht gut auf einen Arbeitskontext des öffentlichen Sektors übertragen wird).Darüber hinaus haben nach unserem besten Wissen keine Studien die Dauer der Ansteckungseffekte von Stress berücksichtigt, sobald sie zum ersten Mal induziert wurden.In der bestehenden Literatur ist der längste untersuchte Zeitraum ein Intervall von drei Monaten in zwei Studien von Chullen (2014) [26, 31].So wurde die Frage, wie lange ein Stress-Ansteckungseffekt anhält, bisher nicht untersucht, und Daten, die über einen längeren Zeitraum (z. B. Intervalle von einem oder mehreren Jahren) erhoben wurden, wurden nie untersucht.Dies ist jedoch sowohl theoretisch als auch empirisch wichtig.Sogar eine relativ geringe Effektgröße kann ziemlich erhebliche Auswirkungen auf die Gesundheit und Leistung im wirklichen Leben für Einzelpersonen und die Organisationen haben, denen sie angehören, wenn dieser Effekt langanhaltend ist.Angesichts der Limitationen des vorhandenen Studienpools ohne theoretische Betrachtungen der möglichen Zeitspannen, nur sehr wenige Messwiederholungsanalysen und darunter eine eher kurzzeitige Zeitspanne der Messungen, gibt es weder starke theoretische noch empirische Belege für die Länge einer möglichen Ansteckungswirkung.Wir verwenden daher in dieser Arbeit einen explorativen Ansatz, um die mögliche Zeitspanne (hier Intervalle von einem bzw. drei Jahren) der Ansteckungswirkung zu untersuchen.Daher zielen wir in dieser Studie darauf ab, (1) die Wirkung von wahrgenommenem Managerstress auf die Entwicklung von untergeordnetem Stress im Kontext des öffentlichen Sektors empirisch zu untersuchen und (2) wie lange solche Effekte im Laufe der Zeit anhalten können.Wir versuchen, die Mängel in der bestehenden Literatur zu „Spill-over“-Effekten von Stress auszugleichen, indem wir einzigartige Paneldaten aus einer Stichprobe von 5.688 Mitarbeitern und ihren 473 unmittelbaren Vorgesetzten in einer großen dänischen Gemeinde analysieren und zeitliche Daten mit unterschiedlichen Zeitintervallen verwenden, um dies zu untersuchen Dauer der Stressansteckungseffekte.Um die Ansteckungseffekte von Stress bei Manager-Mitarbeiter-Dyaden zu untersuchen, verwenden wir Daten aus einer großen Längsschnitt-Kohortenstudie von öffentlichen Angestellten, PUMA-WSCF Fußnote 1 [37].Diese Studie folgt einer Gesamtbevölkerung von etwa 8.000 Mitarbeitern und ihren Managern in der Gemeinde Esbjerg in Dänemark von 2016 bis 2025 und konzentriert sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter und das Verhalten von Managern.Die Mitarbeiter und Führungskräfte in der Studie folgen alle den gleichen Regelungen bezüglich Personalpolitik und Führungsleitlinien.Sie arbeiten in einer breiten Palette von Berufen innerhalb der Gemeinde, hauptsächlich jedoch in den Bereichen menschliche Dienstleistungen und Verwaltung.Alle Daten werden von der Gemeinde in Zusammenarbeit mit der Forschungsgruppe PUMA-WSC erhoben.Für die aktuelle Studie verwenden wir Daten aus einer Erhebung zum Krankheitsverlauf aus dem Jahr 2016 (Rücklaufquote: 68 %) sowie aus zwei Erhebungen zum psychosozialen Arbeitsumfeld aus den Jahren 2017 (Rücklaufquote: 85 %) und 2020 (Rücklaufquote: 77 % ).Während bei den Erhebungen 2017 und 2020 die gesamte Bevölkerung der kommunalen Beschäftigten in die Stichprobenziehung einbezogen wurde, erhob die Befragung aus dem Jahr 2016 Daten auf Basis einer geschichteten Stichprobe von Beschäftigten mit einem Oversampling von Beschäftigten ohne Krankenstandseintrag.Das Oversampling nie kranker Arbeitnehmer bedeutet, dass diese Teilpopulation 38,9 % der Erhebungsstichprobe ausmacht, während sie in Wirklichkeit kaum ein Viertel (24,5 %) der tatsächlichen Arbeitnehmerpopulation in der Gemeinde Esbjerg ausmachen.Um diese potenzielle Verzerrungsquelle zu minimieren, wurde die Stichprobe durch die Anwendung von Stichprobengewichtungen (Gewichte, die den Kehrwert der Wahrscheinlichkeit angeben, dass die Beobachtung enthalten ist) in der statistischen Analyse korrigiert.Die Gewichtung der Daten gemäß der Bevölkerungsstatistik hat den Vorteil, dass die Stichprobe und damit die Analyse repräsentativer für die interessierende Bevölkerung sind.Die Diskontinuität in den Befragungswellenintervallen (ein Jahr zwischen der ersten und zweiten und drei Jahre zwischen der zweiten und dritten) bietet eine einzigartige Gelegenheit, die Wirkung der Zeit auf die Ansteckung durch Stress zu untersuchen.In der Analyse beschränken wir unsere Aufmerksamkeit auf 5.688 Mitarbeiter und ihre 473 unmittelbaren Vorgesetzten.Direkte Führungskräfte werden aufgrund ihrer Nähe zum Arbeitsalltag der Mitarbeiter als Schwerpunkt gewählt und sind darüber hinaus primär für die Personalführung dieser Mitarbeiter verantwortlich.Alle Beobachtungen umfassen wiederholte Maßnahmen zur Bildung eines Gremiums aus Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung, angereichert mit Informationen über den unmittelbaren Vorgesetzten jedes Mitarbeiters.Wir kombinieren Daten über den selbstberichteten Stress von Managern mit Daten über den selbstberichteten Stress von Mitarbeitern.Dadurch vermeiden wir Common Source Bias und nutzen die Vorteile von Paneldaten.Bei Analysen mit zwei Zeitpunkten sind zur Durchführung einer Fixed-Effects-Analyse balancierte Panels erforderlich.Um den endgültigen Panel-Datensatz zu erstellen, der geeignet ist, die Frage der Stressansteckung in Manager-Mitarbeiter-Dyaden und die Dauer solcher Auswirkungen statistisch zu analysieren, wurde die Stichprobe auf (1) Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung beschränkt;(2) die für mindestens zwei aufeinanderfolgende Zeiträume der recherchierten drei Zeiträume beschäftigt waren;(3) mit verfügbarer Identifizierung der unmittelbaren Vorgesetzten der Befragten und ihres wahrgenommenen Stresses für die entsprechenden Zeiträume;(4) und mit stabilen Manager-Mitarbeiter-Dyaden (die demselben Manager unterstellt sind) für mindestens zwei aufeinanderfolgende Zeiträume.Diese notwendigen Einschränkungen haben natürlich das Erstmuster reduziert.Darüber hinaus sind die Analysen mit 2016-Daten (Modell I) durch die Stichprobenstrategie der 2016-Erhebung eingeschränkt: Während die 2017- und 2020-Erhebungen bevölkerungsbasiert waren, enthält der 2016-Datensatz Antworten aus einer geschichteten Zufallsstichprobe von 4.578 Mitarbeiter (das entspricht 48 % der damaligen Arbeitnehmerschaft).Während die Umfragen mit Priorität auf hohe Rücklaufquoten durchgeführt wurden, indem Zeit für die Beantwortung des Fragebogens während der Arbeitszeit für alle Mitarbeiter reserviert wurde, reduzieren Nichtbeantwortung und erwartete Panelabwanderung sowie Teilbeantwortungen die N von einer ursprünglichen Grundgesamtheit von 8.301 kommunale Beschäftigte zu einem Arbeitsdatensatz von 5.688 Beschäftigten und ihren 473 unmittelbaren Vorgesetzten.Dies führt zu einem Gesamtdatensatz von etwa 69 % der Arbeitnehmerschaft in der Gemeinde Esbjerg (für einige Jahre – insbesondere 2016 – ist die Zahl niedriger und für andere – insbesondere 2020 – höher), was wir für eine Analyse für angemessen halten.Darüber hinaus spiegelt der Datensatz die Charakteristika der Grundgesamtheit angemessen wider: Die Stichprobe weist eine Mehrheit weiblicher Beschäftigter auf (81,7 %), was für den öffentlichen Sektor charakteristisch ist [38].Die Mitarbeiter der Stichprobe hatten im Jahr 2020 im Durchschnitt 10,5 Jahre Betriebszugehörigkeit, und das Durchschnittsalter betrug im selben Jahr 46,8 Jahre.Unter Managern und Mitarbeitern wird mit einem aus vier Elementen bestehenden Index aus dem Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQII) gemessen.Die Items beinhalten Entspannungserfahrungen, Reizbarkeit, Angespanntheit und Stress in den letzten vier Wochen (Cronbachs Alpha für Mitarbeiter = 0,86 (2016) / 0,88 (2017) / 0,88 (2020); Cronbachs Alpha für Führungskräfte = 0,87 (2016 ) / 0,89 (2017) / 0,87 (2020)).Es ist ein Maß für selbstberichteten Stress, das in der bestehenden Stressforschung hoch anerkannt ist, da es bekannte kognitive und Verhaltenssymptome von Stress abdeckt.Das Maß der empfundenen Belastung wurde mehrfach validiert (z. B. [39, 40]).Dokumentation und psychometrische Eigenschaften für den Index finden sich in Bjorner & Pejtersen (2010) [41].Das Maß für Stress ist in allen drei Befragungen gleich.Allerdings weicht die Formulierung der Befragung 2016 hinsichtlich des angegebenen Recall-Zeitraums leicht von der Formulierung der Befragungen 2017 und 2020 ab und bezieht sich auf „die letzten sechs Monate“ statt „die letzten vier Wochen“.Da Studien auf einen „mentalen Ankereffekt“ hindeuten, tendieren Menschen dazu, solche Fragen mit einer unbeabsichtigten Priorität auf ihre jüngsten Erinnerungen zu bewerten [42, 43].Daher und aufgrund einer sehr ähnlichen Variablenverteilung über die Erinnerungszeiträume werden die Belastungsvariablen als über Jahre hinweg vergleichbar betrachtet.Mitarbeiterstress (2017, 2020) wird als abhängige Variable in der statistischen Analyse verwendet [Indexbereich nach Mittelwertzentrierung: -1,11, -2,89], während Vorgesetztenstress (2016, 2017) als unabhängige Variable verwendet wird [Indexbereich danach Mittelwertzentrierung: -0,96, -2,79].Aufgrund der Panelstruktur unserer Daten erübrigt sich die Kontrolle zeitinvarianter Variablen wie Geschlecht und Alter, da eine solche individuelle Heterogenität implizit über das statistische Modell kontrolliert wird.Einige zusätzliche Kontrollvariablen, die Umstände darstellen, die sowohl die abhängigen als auch die unabhängigen Variablen beeinflussen können und sich im Laufe der Zeit ändern, werden jedoch in die Analysen einbezogen:Dieser Indikator, der in allen drei Umfragen verfügbar ist, wird als Kontrollvariable in der statistischen Analyse verwendet, um sicherzustellen, dass Änderungen in der Arbeitsumgebung während der Zeiträume keine falsche Korrelation zwischen Manager- und Mitarbeiterstress verursachen, die sich unter anderem teilen ein ähnliches Umfeld.Das psychosoziale Arbeitsumfeld hat sich in früheren Studien als hochgradig prädiktiv für beruflichen Stress erwiesen [44].Der Indikator Arbeitsumfeld enthält die Einschätzung der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitsumfeld (Zustimmungsgrad zur Aussage „Insgesamt herrscht an meinem Arbeitsplatz ein gutes Arbeitsumfeld“) auf einer 5-stufigen Likert-Skala [Indexbereich nach Mittelwert -Zentrierung: -2,79, -1,22], wobei höhere Werte für positivere Einschätzungen stehen.Das Item stammt aus dem Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ).Es ist ein einzelnes Element, das als globales Maß für die Wahrnehmung der Mitarbeiter von ihrer Arbeitsumgebung validiert wurde.Es hat sich gezeigt, dass es mit anderen wichtigen Dimensionen im psychosozialen Arbeitsumfeld korreliert, einschließlich, aber nicht beschränkt auf Arbeitsengagement, Wahrnehmung der Arbeitsplatzunsicherheit, Work-Life-Balance und Arbeitszufriedenheit [39].Die Einbeziehung dieses Items in die Analysen stellt sicher, dass etwaige Veränderungen (z. B. höherer Arbeitsdruck oder erodierendes soziales Klima) in der gemeinsamen Arbeitsumgebung von Managern und Mitarbeitern nicht zu einer ausgelassenen Variablenverzerrung in den Schätzungen der wichtigsten erklärenden Variablen führen.Zusätzlich kontrollieren wir die wahrgenommene Qualität der dyadischen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.Die Maßnahme umfasst vier Punkte der Mitarbeiterbeurteilung zur Fähigkeit der unmittelbaren Führungskraft, auf die Ansichten und Bedürfnisse der Mitarbeiter Rücksicht zu nehmen, konkrete Probleme zu lösen, die in der Einheit geleistete Arbeit zu verstehen sowie ein von gegenseitigem Respekt geprägtes Verhältnis zur Führungskraft zu haben und Wertschätzung (Cronbachs Alpha = 0,91 (2017) / 0,91 (2020)).Die Skala wurde aus einem validierten Fragebogen zum Sozialkapital am Arbeitsplatz des Dänischen Nationalen Forschungszentrums für die Arbeitsumgebung [45] übernommen.Diese Items werden alle auf einer Fünf-Punkte-Likert-Skala bewertet, und der Index wurde transformiert, um diese Skalierung widerzuspiegeln [Indexbereich nach Mittelwertzentrierung: -2,03, -2,00].Diese Items wurden jedoch nicht in die Erhebung von 2016 aufgenommen, und daher enthält Modell I (Analyse 2016–2017) diese spezielle Kontrolle nicht.Zur Analyse des Paneldatensatzes wird ein Fixed-Effects-Schätzer verwendet.Die robusten Standardfehler des Modells sind für Manager-Cluster angepasst, da die 5.688 Mitarbeiter in 473 Arbeitseinheiten mit entsprechenden Personalmanagern eingebettet sind (durchschnittliche Kontrollspanne des Vorgesetzten: 12,5 Untergebene).Einer der Hauptvorteile des Fixed-Effects-Schätzers besteht darin, dass das Modell konstruktionsbedingt die gesamte unbeobachtete individuelle Heterogenität berücksichtigt, die über den Zeitraum konstant bleibt, wodurch die statistische Grundlage für kausale Schlussfolgerungen gestärkt wird.Die statistischen Analysen werden in zwei Schritten durchgeführt: erstens eine Analyse der potenziellen „Ansteckungs“-Wirkung von Managerstress auf Mitarbeiterstress über einen Zeitraum von einem Jahr (Modell I: 2016–2017);zweitens eine Analyse der „Ansteckungseffekte“ über einen Zeitraum von drei Jahren (Modell 2: 2017–2020).Auch wenn beide Analysen mit ihren relativ weiten Zeiträumen im Vergleich zur bestehenden Literatur konservative Überprüfungen der Hypothesen darstellen, birgt der zeitliche Abstand von einem Jahr zwischen den Datenerhebungen 2016 und 2017 eine größere Wahrscheinlichkeit, einen aufgetretenen Stressprozess aufzudecken Ansteckung im Vergleich zum dreijährigen Zeitabstand zwischen 2017 und 2020.Die Postschätzungsdiagnostik zeigt keine Probleme mit einflussreichen Ausreißern, nichtlinearen Korrelationen oder schwerer Multikollinearität.Eine zentrale Annahme der Regressionsanalyse ist, dass Fehlerterme unkorreliert sind, und diese Annahme kann durch das Vorhandensein von Autokorrelation in den Daten verletzt werden – jedoch wird die geclusterte Datenstruktur im statistischen Modell behandelt, dh mit festen Effekten und clusterrobustem Standard Fehler.Die robuste Schätzung der Standardfehler mildert gleichzeitig alle potenziellen Probleme mit Heteroskedastizität.Da auch das Arbeitsumfeld als Mediator fungieren kann, dh Stress der Vorgesetzten sich auch auf das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter auswirken kann, haben wir zusätzliche Analysen ohne Kontrolle der Arbeitsumfeldvariable durchgeführt (Analysen wurden mittels schrittweiser Schätzung durchgeführt).Darüber hinaus haben wir Sensitivitätsanalysen mit zusätzlichen Kontrollvariablen (empfundene Zusammenarbeit im eigenen Team/Arbeitsgruppe und Grad der Mitarbeiteridentifikation mit den organisatorischen Werten des Arbeitsplatzes) durchgeführt, um die statistische Stabilität der in diesem Papier berichteten Ergebnisse zu testen.Diese Variablen waren nur für 2017 und 2020 verfügbar und konnten daher nicht in Modell I aufgenommen werden. Die Ergebnisse von Modell II erwiesen sich als stabil gegenüber der Einbeziehung verschiedener exogener Variablen.Schließlich wurden zur Überprüfung der Robustheit der Ergebnisse auch weitere Sensitivitätsanalysen auf Basis eines Random-Effects-Schätzers durchgeführt.Beim Vergleich der Modelle sprechen Ergebnisse aus dem Hausman-Spezifikationstest für die Verwendung eines Fixed-Effects-Schätzers für die vorliegenden Zwecke.Im Folgenden werden Ergebnisse aus den statistischen Analysen dargestellt, wobei zuerst Ergebnisse der ersten beiden Datenwellen für den Einjahreszeitraum 2016–2017 (Modell I) und Ergebnisse einer Analyse der letzten beiden Datenwellen dargestellt werden über einen Zeitraum von drei Jahren von 2017–2020 (Modell II) zweitens.Die Ergebnisse sind in Tabelle 1 unten gezeigt.Die Fixed-Effects-Analyse der Daten aus den Jahren 2016 und 2017 über ein Jahr zeigt einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen Managerstress und Mitarbeiterstress mit der erwarteten positiven Richtung der Beziehung: Wenn Manager Stresssymptome melden, tun dies die Mitarbeiter, kontrollierend für die Arbeitsumgebung, die in der Arbeitseinheit geteilt wird.Der Beta-Koeffizient von 0,10 zeigt an, dass, wenn der Stress von Managern um eine Einheit auf einer Fünf-Punkte-Skala zunimmt, der Stress von Mitarbeitern um 0,10 Einheiten zunimmt.Einfach ausgedrückt scheint es dieser 10 pct.des Stressanstiegs eines Managers kann bis zu einem Jahr später auf den Stress des Mitarbeiters übergreifen.Mit Blick auf Modell II zeigt die Fixed-Effects-Analyse der Daten aus den Jahren 2017 und 2020 über drei Jahre keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Stresssymptomen bei Führungskräften und entsprechenden Symptomen bei ihren Mitarbeitern.Dies gilt auch bei einer wesentlich größeren Stichprobengröße im Vergleich zu Modell I. Es erscheint daher unwahrscheinlich, dass das Fehlen eines Stress-Ansteckungseffekts mit Bezug auf die statistische Aussagekraft des Modells erklärt werden kann.Das Fehlen eines signifikanten Beta-Koeffizienten gilt sowohl mit als auch ohne die statistischen Kontrollen für das Arbeitsumfeld und die Manager-Mitarbeiter-Beziehung.Die statistische Signifikanz des Hauptterms von Modell I und die entsprechende fehlende statistische Signifikanz des Hauptterms von Modell II unterstützen die Annahme, dass ein Stressansteckungseffekt mit der Zeit abklingt – in den vorliegenden Daten nach einem und vor drei Jahren danach der erste Vorfall der Stressansteckung.Neben den hauptsächlich interessierenden Stressvariablen korrelieren in beiden Modellen die Kontrollvariablen für das Arbeitsumfeld (in beiden Modellen) und die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung (in Modell II) signifikant und negativ mit der Mitarbeiterbelastung.Beruflicher Stress ist ein zunehmendes Gesundheitsproblem.Studien haben gezeigt, dass Managerstress im Laufe der Zeit von zentraler Bedeutung für die Erfahrung von Arbeitnehmern mit beruflichem Stress sein kann.Die wenigen existierenden Studien, die Paneldaten verwenden, um die Stressübertragung in Manager-Mitarbeiter-Dyaden zu untersuchen, schätzen jedoch nur Ansteckungseffekte mit Zeiträumen von bis zu drei Monaten [26, 31, 34, 35] und verpassen die Möglichkeit, die Dauer solcher zu untersuchen Auswirkungen.In dieser Studie stellen wir fest, dass ein Stress-Ansteckungseffekt bei Managern und ihren Mitarbeitern ein ganzes Jahr, nachdem der Manager Symptome von beruflichem Stress gemeldet hat, nachverfolgt werden kann.Ungefähr 10 Prozent des Stresses des Managers führt zu Stress der Mitarbeiter.Dieses ist keine kleine Menge und stimmt gut mit Entdeckungen von anderen ähnlichen Panelstudien, wie Chullen (2014) überein, der diesen ungefähr 11 pct fand.der Schwankungen beim Mitarbeiter-Burnout ließen sich durch ähnliche Symptome bei Managern drei Monate zuvor erklären [31].Obwohl die vorliegende Studie als eher „konservativer“ Test dient, zeigen wir, dass es nach einem vollen Zeitraum von einem Jahr einen Spill-over-Effekt von Managern auf Mitarbeiter gibt.Ein Jahr ist sicherlich eine lange Zeit, um unter den Auswirkungen der Stressansteckung von Managern zu leiden, und es kann schwerwiegende Folgen für die Mitarbeiter haben.Die lange Zeitspanne der in der vorliegenden Studie gefundenen Effekte ist besonders interessant, wenn wir sie mit Ergebnissen aus Studien vergleichen, die die durchschnittliche Dauer schwerer Stressreaktionen (Reaktionen, die so schwerwiegend sind, dass sie einen langfristigen Krankenstand auslösen) untersuchen: solche Studien zeigen, dass es zwischen 55 Tagen [46] und 25 Wochen [47] dauert, bis Beschäftigte nach einem stressbedingten Krankenstand wieder arbeitsfähig sind – deutlich weniger als ein Jahr.Während der in unserer Analyse gefundene Effekt wahrscheinlich teilweise darauf beruht, dass Managerstress nach der ersten Messung vorherrschen könnte, ist es vernünftig anzunehmen, dass die Effektgröße der Stressansteckung wahrscheinlich wesentlich größer wäre, wenn die Folgemessung gerecht gewesen wäre ein bis zwei Monate nach der Erstmessung.Darüber hinaus weist die empirische Analyse in unserer Studie auch auf einen Nulleffekt der Stressansteckung drei Jahre nach der erstmaligen Meldung von Stresssymptomen bei Managern hin.Als solche trägt die Studie auf einzigartige Weise zu einem vorläufigen und neuen Verständnis der Langlebigkeit von Stressansteckungseffekten bei – etwas, das frühere Studien mit kürzeren Zeitplänen oder einem einfachen Mangel an zeitvarianten Daten nicht beleuchten konnten.Es scheint also, dass der Effekt des Stresstransfers vom Manager zum Mitarbeiter irgendwann nach Ablauf des ersten Jahres und vor Ablauf von drei Jahren bis zu einem Punkt der statistischen Bedeutungslosigkeit abnimmt.Dies weist auf die Gültigkeit des ersten Ergebnisses hin – das auf eine ziemlich allgegenwärtige Wirkung hindeutet – und darauf, dass jede Auswirkung von Vorgesetztenstress auf den emotionalen Zustand von Mitarbeitern ein „Verfallsdatum“ zu haben scheint – alles andere ist gleich.Die Ergebnisse sollten als zusätzliche Warnung für Organisationen verstanden werden, die wahrgenommenen Stress auf Managerebene mit einem hohen Maß an Besorgnis behandeln sollten.Da Stress das am zweithäufigsten verbreitete Gesundheitsproblem unter europäischen Arbeitnehmern ist [2], hat sich beruflicher Stress als äußerst kostspielig erwiesen, nicht nur für die betroffenen Personen, sondern auch für öffentliche und private Organisationen (in Bezug auf Fehlzeiten und verringerte Produktivität). in der Gesellschaft insgesamt [48], kann sogar eine relativ begrenzte Zunahme von beruflichem Stress schwerwiegende Folgen haben.Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, die organisatorische Aufmerksamkeit auf die Entwicklung von beruflichem Stress auf Managerebene zu lenken.Obwohl dieser Punkt selbstverständlich erscheinen mag, ist Stress bei Managern immer noch ein eher eingeschränktes Forschungsgebiet [3].Dies spiegelt möglicherweise die Verbreitung eines hartnäckig konservativen Führungsideals wider, in dem Stressbewältigung tabu sein kann.Diese Studie ist insofern einzigartig, als wir eine große Stichprobe mit originalen, zeitvarianten Daten zu Organisationsmitgliedern verwenden, wobei ein validiertes Maß für wahrgenommene Stresssymptome sowohl bei Managern als auch bei Mitarbeitern verwendet wird.Eine Einschränkung, die die Schlussfolgerungen dieser Studie zwar nicht entkräftet, aber die Ergebnisse etwas „verpixelt“, ist die Zeitmessung mit ein- und dreijährigen Zeitintervallen.Für zukünftige Studien wäre es interessant, die Ansteckungswirkung in monatlichen oder sogar wöchentlichen Zeitabständen über einen längeren Zeitraum zu verfolgen, um die zeitliche Entwicklung und das Abklingen von Stress-Ansteckungswirkungen genauer zu untersuchen.Es kann sein, dass die Entwicklung solcher Spannungsübertragungsprozesse nichtlinearer, vielleicht quadratischer Natur ist.Da das eventuelle „Datum des Verblassens“ einer Stressansteckungsinstanz ziemlich lange Aussichten haben kann, drängen wir darauf, dass zukünftige Studien feinkörnigere Zeitdaten verwenden, um die Entwicklung von Stressansteckungsprozessen und ihre Auswirkungen mit größerer zeitlicher Genauigkeit zu untersuchen.Die COVID-19-bedingte Abriegelung in Dänemark (von März bis Mai 2020) stellt eine potenzielle Quelle für Verzerrungen dar, da staatliche Beschränkungen der Arbeitsräume möglicherweise die Wahrnehmung der Mitarbeiter von ihrer Arbeitsumgebung im Jahr 2020 beeinflusst haben. Die Umfrage wurde jedoch im Oktober und November 2020 durchgeführt November 2020, ein halbes Jahr nachdem alle Mitarbeiter wieder in physische Büroräume im öffentlichen Dienst zurückkehren durften.Dies mindert eine mögliche Verzerrung erheblich.Um dies empirisch zu überprüfen, haben wir deskriptive Statistiken zu Mitarbeiterstress, Führungskräftestress, Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung und Bewertungen der Arbeitsumgebung über Jahre hinweg verglichen, und die Ergebnisse zeigten keine Voreingenommenheit im Zusammenhang mit der Sperrung durch die Pandemie.Darüber hinaus während ein Überlaufeffekt von ungefähr 10 pct.Stress von Führungskräften nicht wenig ist, wird aus den Analysen dieser Studie auch deutlich, dass auch andere Variablen im Arbeitsumfeld wichtig sind.Die Effektstärken der Kontrollvariablen waren etwas größer und hatten eine höhere statistische Sicherheit als der Koeffizient der Führungskraft.Stress ist ein komplexes Phänomen mit vielen verschiedenen Vorläufern, die meistens miteinander verflochten sind [49].Mehrere Faktoren der Arbeitsumgebung können Stress abfedern.Sie werden jedoch wahrscheinlich auch von der direkten Führungskraft beeinflusst (z. B. [50, 51]), und folglich wird ein Teil der Wirkung von Stress zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durch solche Variablen (als vermittelnde Effekte) gehen [49 ] und den sichtbaren Effekt von Führungsstress abschwächen.Ziel dieser Studie ist es jedoch nicht, das komplexe Phänomen des arbeitsbedingten Stresses vollständig zu erklären, sondern vielmehr die miteinander verwobenen affektiven Zustände von Managern und ihren Untergebenen sowie die Langlebigkeit der Auswirkungen emotionaler Ansteckung zu untersuchen.Daher haben wir nicht alle möglichen moderierenden und vermittelnden Variablen einbezogen.Wir schlagen jedoch vor, dass zukünftige Studien mögliche Mediatoren der Beziehung zwischen Führungsstress und Mitarbeiterdito weiter untersuchen.Artikel PubMed PubMed CentralGoogle ScholarArtikel CAS PubMed Google ScholarArtikel PubMed PubMed CentralGoogle ScholarArtikel CAS PubMed Google ScholarArtikel PubMed PubMed CentralGoogle Scholar